Las tarifas dinámicas en hoteles se han consolidado como una expectativa del mercado. Las aerolíneas llevan décadas ajustando tarifas en tiempo real. Airbnb lo hace de forma nativa. Y el mercado hotelero, que históricamente operó con tarifas rack y temporadas definidas a mano, lleva ya varios años transitando hacia un modelo donde el precio se […]
Hay un tipo de problema que cuesta caro, pero que cuesta más identificar: los problemas de data management hotelero. A diferencia de una falla técnica visible o una reserva que no llega, este problema opera en segundo plano: las decisiones se toman tarde, con información incompleta, o a partir de lo que alguien recuerda que
En los artículos anteriores sobre growth marketing para hoteles explicamos qué es el CAC —el costo de adquirir un nuevo huésped por canal— y qué es el LTV —el valor que ese huésped genera a lo largo del tiempo. Son dos métricas útiles por separado, pero su verdadero potencial como herramienta de decisión aparece cuando
Al comparar reservas directas vs OTAs, la conclusión inicial parece simple: la OTA cobra comisión, el canal propio no. Pero esa ecuación ignora los costos reales del canal directo —motor de reservas, captación de tráfico, acciones de fidelización— y subestima lo que la OTA efectivamente se lleva al no contabilizar todos los cargos adicionales. La
La mayoría de los indicadores que utiliza un hotel para medir su rendimiento —ocupación, ADR, RevPAR— miden lo que ocurre en una estadía concreta. Son métricas de corte transversal: dicen cuánto generó el hotel en un período, pero no dicen nada sobre el LTV hotel —el valor de vida del cliente— ni sobre el ingreso
Un hotel en operación genera información de forma permanente: datos de ocupación en el PMS, tarifas en el channel manager, comportamiento de reservas en las OTAs, costos operativos en planillas Excel, métricas de reputación en Booking.com o TripAdvisor. El cuello de botella aparece en el último tramo: esa información rara vez llega al momento de
Las OTAs resolvieron un problema real: visibilidad masiva con mínimo esfuerzo de marketing. Pero esa visibilidad tiene un precio que se renueva en cada reserva. Con comisiones que oscilan entre el 15% y el 30% del valor de la estadía, una operación con alta dependencia de estos canales puede estar transfiriendo una fracción significativa de
Cuando un hotel evalúa si un canal de distribución funciona, la métrica más común es el volumen de reservas que genera. El problema de ese enfoque es que el volumen no dice nada sobre la rentabilidad: una OTA que trae 200 reservas al mes puede estar costando más de lo que produce si su comisión
Un hotel con puntaje de 8.5 en Booking.com que cobra tarifas por debajo de su reputación tiene un problema de revenue management hotelero concreto y cuantificable: la demanda existe, pero el precio no la captura. Al auditar 20 hoteles en Argentina para este estudio de revenue management hoteles argentinos, encontramos ese patrón con consistencia: reputación
Durante décadas, el marketing hotelero ha funcionado con el mismo modelo mental: atraer a un desconocido, convencerlo de reservar y, si todo va bien, intentar que vuelva. Un proceso lineal, con entrada y salida, que se representa visualmente como un embudo. El problema no es que este modelo sea incorrecto. El problema es que describe
