MPI, ARI y RGI: para qué sirven y cómo interpretarlos en un hotel

Un hotel puede aumentar su RevPAR frente al año anterior y aun así perder participación de mercado si el compset crece más, situación que se mide con los índices Market Penetration Index (MPI), Average Rate Index (ARI) y Revenue Generation Index (RGI).

Los tres índices comparan la ocupación, la tarifa media y el RevPAR del hotel con los de su conjunto competitivo, y su aporte a la estrategia está en separar el efecto del mercado del efecto de las decisiones propias dentro del revenue management hotelero.

Los índices orientan las preguntas que conviene hacerle a la estrategia vigente, y el análisis recorre qué miden, para qué se usan, qué hipótesis abre cada combinación y qué errores de interpretación admiten.

Qué miden el MPI, el ARI y el RGI frente a la participación justa

Los tres índices indican si un hotel gana o pierde participación de mercado, si esa variación proviene del volumen o del precio y si coincide con el resultado que su estrategia busca.

Cada índice divide una métrica del hotel por la del conjunto competitivo y multiplica el resultado por 100, y la métrica que se compara cambia según el índice.

• MPI: ocupación del hotel sobre ocupación del set.
• ARI: tarifa media (ADR) del hotel sobre ADR del set.
• RGI: RevPAR del hotel sobre RevPAR del set.

El valor 100 equivale a la participación justa, la porción de la demanda y del ingreso del set que le correspondería al hotel por su cantidad de habitaciones, y los valores superiores o inferiores miden el desvío respecto de esa porción (Fuente: glosario de STR).

El RGI resume el resultado comercial y el MPI y el ARI muestran su composición, porque el RevPAR surge de multiplicar ocupación por tarifa media.

El MPI refleja qué fracción de la demanda del mercado capta el hotel, y su interpretación depende de la estimación de la demanda por fecha, porque esa demanda varía con la temporada y con la anticipación de reserva.

Para qué se usan el MPI, el ARI y el RGI en la gestión de un hotel

Los índices se usan en un hotel con cinco finalidades, y su valor depende de las preguntas que ayudan a formular.

• Contrastar los resultados del hotel con los del mercado y con la estrategia vigente, separando el efecto de cada uno.
• Formular hipótesis sobre el origen de una ganancia o una pérdida de participación, que luego se verifican con datos propios por canal y por segmento.
• Definir metas con referencia al mercado, además de la comparación con el año anterior y el presupuesto.
• Ofrecer a la dirección, a los propietarios y al equipo comercial un lenguaje común sobre el desempeño del hotel.
• Decidir en qué parte del negocio profundizar el análisis, entre precio, canales, segmentos, demanda y producto.

Qué hipótesis abre cada combinación de MPI y ARI

Cada combinación de MPI y ARI respecto de 100 admite más de una explicación, y los índices ayudan a ordenar las hipótesis.

• MPI y ARI por encima de 100 indican que el hotel capta más demanda que el set y a mayor tarifa, lo que puede reflejar la estrategia vigente o un cambio en el compset, como la renovación, el cierre o la baja de tarifas de un competidor.
• MPI por encima y ARI por debajo de 100 pueden indicar ocupación obtenida con tarifa (Fuente: Mews) o una estrategia de volumen deliberada, y los canales y segmentos que aportan ese volumen ayudan a distinguir ambas lecturas, tema de la estrategia de distribución.
• MPI por debajo y ARI por encima de 100 pueden describir un posicionamiento premium sostenido o un precio que la demanda no respalda, lo que enlaza con la estrategia de precios y con la tarea de alinear marketing y revenue management para captar demanda.
• MPI y ARI por debajo de 100 pueden indicar pérdida de competitividad en producto o en reputación, o un compset que no es el relevante para el hotel.

En un estudio de Cornell sobre hoteles de Estados Unidos, las tarifas superiores a las del set se correlacionaron con menores ocupaciones relativas, y las tarifas inferiores no siempre impulsaron una ocupación que compensara el RevPAR (Fuente: Cornell Hospitality Quarterly, 2009), lo que enmarca la pregunta de cuánta ocupación cede un hotel a cambio de tarifa.

Antes de elegir una intervención, cada hipótesis necesita información que los índices no contienen y que permite evaluar las alternativas disponibles.

• El ritmo de reservas por fecha, para ubicar en qué períodos cambió la participación.
• El mix de canales y segmentos, para distinguir un volumen buscado de una ocupación obtenida con tarifa.
• La tarifa realizada por tipo de habitación, para separar un cambio de precio de un cambio en lo que se vendió.

Errores de interpretación al leer MPI, ARI y RGI

Un MPI de 108 con un ARI de 92 y un MPI de 92 con un ARI de 108 arrojan el mismo RGI, cercano a 99, y por eso leer el RGI sin MPI ni ARI oculta dos estrategias opuestas, una que gana volumen con tarifa baja y otra que sostiene tarifa con menos volumen.

Otros errores de interpretación surgen al dejar fuera del análisis variables que modifican el significado de cada índice.

• Tomar el 100 como meta universal, cuando la meta depende de la estrategia y un posicionamiento premium puede sostener un MPI inferior a 100 con un ARI superior y un RGI equilibrado.
• Interpretar un índice superior a 100 como señal de buena salud comercial, porque mide posición relativa y un hotel puede ganar participación en un mercado que cae.
• Atribuir un cambio del ARI a la política de precios sin considerar el mix de habitaciones, canales y segmentos vendidos, que modifica el ADR promedio.
• Promediar temporadas con dinámicas competitivas distintas, lo que puede ocultar en qué momentos del año el hotel gana o cede participación.
• Dar por válido el set competitivo sin revisarlo, cuando puede cambiar por aperturas o por cambios de posicionamiento de los competidores.
• Detenerse en el ingreso, porque un RGI superior a 100 obtenido con canales de mayor costo puede acompañarse de un resultado operativo menor, diferencia que aparece en métricas como ADR, RevPAR y GOPPAR y en un dashboard de KPI que incorpore el benchmark del set.
• Ignorar la nominalidad en contextos inflacionarios, porque la variación del ADR y del RevPAR incluye el aumento general de precios y los índices ayudan a separarlo solo cuando los hoteles del set ajustan tarifas en la misma moneda y con una frecuencia parecida.

Las metas de MPI, ARI y RGI y su revisión periódica

Las metas de los índices se revisan periódicamente, y la frecuencia depende de la estacionalidad de la demanda, de los cambios en el set competitivo y de las variaciones en el posicionamiento del hotel (Fuente: Hospitality Net).

Medirse contra el set supone aceptar a los competidores como estándar de desempeño, y un hotel con una propuesta diferenciada puede necesitar complementar los índices con objetivos propios de segmento y de margen.

Cada índice abre preguntas cuya respuesta depende de la estrategia, del compset y de la estructura de costos de cada hotel, y una interpretación equivocada puede llevar a corregir el precio o el mix de canales donde no corresponde. Ordenar esas preguntas, verificarlas con los datos propios y evaluar las alternativas es parte de lo que hace un diagnóstico de revenue management, que parte de los resultados del hotel y los contrasta con su política y su estrategia.