Marketing pull vs push en hoteles: la filosofía que separa un hotel que crece de uno que solo vende

La tensión entre marketing pull y push en hoteles se hace visible cuando un establecimiento sostiene la ocupación durante años sin que su demanda propia aumente. Las promociones y las comisiones extra que se pagan a las OTAs por mejor ubicación en el listado producen reservas mientras el presupuesto está activo, y la demanda tiende a volver al punto de partida cuando se retira.

El push lleva la oferta hasta el viajero en el momento de decidir; el pull construye las razones por las que el viajero busca al hotel antes de ese momento. Ambas lógicas pueden convivir en un mismo plan comercial, y la proporción entre una y otra condiciona lo que una estrategia de growth marketing hotelero puede lograr a mediano plazo.

Detrás de esa proporción hay una definición sobre la demanda del hotel: tratarla como algo que se compra en cada período o como un activo que se acumula. Cuando esa definición queda implícita, se expresa igual en la asignación del presupuesto, en los indicadores que se revisan cada mes y en quién tiene la última palabra sobre ellos.

Qué diferencia al marketing pull del push en un hotel

El marketing pull y el push se diferencian por lo que queda cuando se retira la inversión: las reservas que generan una promoción o la visibilidad paga tienden a interrumpirse con ella, mientras que la reputación, la marca y la base de huéspedes siguen operando como fuente de demanda. Esa asimetría separa dos formas de gastar: una compra transacciones del período y la otra financia la capacidad de generar demanda.

En la operación comercial, cada lógica se apoya en herramientas distintas:

• Push: promociones y códigos de descuento, campañas de conversión en Google Ads y Meta, programas de visibilidad pagada en OTAs como Booking.com Preferred Partner o Expedia Accelerator, envíos masivos de ofertas y venta outbound.
• Pull: marca y posicionamiento, contenido y SEO, reputación online, recomendación entre huéspedes, Google Business Profile, base de datos propia y relación posterior a la estadía.

Las campañas sobre el propio nombre del hotel quedan en una zona intermedia: se pagan, pero capturan demanda que el pull ya generó, un mecanismo analizado en Google Ads de marca para hoteles.

Un hotel con descuentos permanentes en su web opera en lógica push dentro del canal directo. A la inversa, la presencia en una OTA puede funcionar como vidriera y derivar reservas hacia la web propia, el llamado efecto billboard.

Por qué el push vende y el pull hace crecer a un hotel

El push genera transacciones que dependen de la inversión del período; el pull tiende a modificar la demanda base del hotel y su margen para sostener tarifa. Dos líneas de investigación aportan evidencia parcial en esa dirección: una sobre el descuento como herramienta de precio y otra sobre efectividad publicitaria.

En el caso del descuento, un análisis del Center for Hospitality Research de Cornell sobre más de 6.000 hoteles estadounidenses, con datos de 2001 a 2003, encontró que los establecimientos con precios por debajo de su set competitivo ganaban ocupación, pero no lograban un RevPAR superior al de la competencia (Fuente: Canina, Enz y Lomanno, Cornell, 2006). Los hoteles con tarifas por encima del set perdían algo de ocupación y mejoraban su RevPAR relativo.

Les Binet y Peter Field analizaron la base de casos de efectividad del IPA británico y concluyeron que la activación de ventas produce picos de corta duración, mientras que la construcción de marca acumula efectos que se sostienen en el tiempo (Fuente: IPA, 2013).

Ninguno de los dos estudios se hizo sobre el mercado latinoamericano, por lo que sus conclusiones funcionan como marco de referencia. Aun así, sugieren que un plan apoyado casi solo en push tendería a comprar el mismo volumen una y otra vez, con un costo por reserva con poco margen para bajar.

Para revenue management, la demanda propia tiende a ampliar el margen para sostener precios en fechas de baja presión sin recurrir al descuento.

Qué muestran los datos sobre cómo eligen hotel los viajeros

El descubrimiento de hoteles se desplaza hacia espacios donde el push tiene poca llegada, según el Changing Traveller Report 2026 de SiteMinder, elaborado con casi 12.000 viajeros de 14 países. Las recomendaciones personales pasaron del 7% al 14% como punto de partida de la búsqueda y las marcas conocidas del 3% al 7%, mientras que los buscadores cayeron del 36% al 21% (Fuente: SiteMinder, 2025).

El mismo informe registra que el 18% de quienes empiezan a buscar en una OTA termina reservando directo, 3,3 puntos más que el año anterior. La cifra es un promedio global de viajeros, y el equivalente para cada hotel requiere medir su propio desvío desde la OTA hacia la web, el mismo mecanismo que describe el efecto billboard.

Los asistentes de IA representan todavía un 4% del punto de partida, aunque cuadruplicaron su peso en un año. Sus respuestas se arman con reseñas y contenido publicado sobre el hotel, activos pull que se construyen antes de la consulta, como se desarrolla en búsqueda generativa de hoteles.

Como el informe no desagrega Latinoamérica, el peso de cada punto de partida puede variar en mercados como Argentina, con su propia penetración de OTAs y uso de WhatsApp como canal de consulta.

Cómo equilibrar marketing pull y push en un hotel

Un hotel ajusta el peso de cada lógica según la madurez de su demanda propia y su calendario comercial. El push conserva un rol en situaciones tácticas concretas:

• Fechas de baja demanda en las que el forecast anticipa un gap que el pull no alcanza a cubrir.
• Aperturas, reposicionamientos o productos nuevos, cuando la marca todavía no tiene reconocimiento.
• Segmentos corporativos y MICE, donde la venta outbound conserva un peso relevante en la captación.
• Destinos con ventanas de anticipación cortas y alta proporción de reservas de último momento.

La proporción también se define en el terreno de los incentivos: si la dirección y los propietarios evalúan la gestión por ocupación mensual, el push ofrece resultados visibles dentro del período de evaluación, mientras que el pull compromete presupuesto contra resultados que maduran fuera de él.

La tensión se acentúa cuando marketing y revenue management responden a objetivos distintos, un desalineamiento analizado en cómo alinear marketing y revenue management en un hotel. En la relación con las OTAs, un hotel con poca demanda propia negocia comisiones y visibilidad desde una posición más débil, porque buena parte de su volumen depende de ellas.

Fuera de las situaciones tácticas, conviene seguir qué porcentaje de la inversión comercial construye activos que seguirán produciendo reservas el año siguiente. Estos indicadores permiten hacerlo sin depender de la atribución de último clic:

• Volumen de búsquedas de marca en Google Search Console y Google Trends.
• Participación del canal directo sobre los ingresos de alojamiento, neta de reservas con código promocional.
• Tasa de huéspedes recurrentes y tiempo promedio entre estadías.
• Diferencial de ADR frente al set competitivo en fechas de demanda equivalente.
• Proporción de reservas que llegan por tráfico directo o por recomendación.

Los modelos de marketing mix (MMM) separan la demanda base de la incremental y estiman cuánto dura el efecto de cada inversión, algo que los informes de GA4 o del channel manager no resuelven. Los MMM econométricos cumplen esa función desde hace décadas; su versión bayesiana, como Meridian, de código abierto y disponible para todos los anunciantes desde 2025, estima a partir de series históricas:

• El efecto de arrastre (adstock) de cada inversión.
• La saturación de cada canal.
• La línea base de demanda orgánica, la que existiría sin inversión.

Un modelo de atribución de último clic asigna el mérito a la última interacción registrada, lo que tiende a sobrevalorar el push. El aporte específico de la inteligencia artificial y del enfoque bayesiano está en recalibrar las estimaciones a medida que entran datos nuevos, incorporar conocimiento previo del negocio y ajustar el modelo con experimentos de incrementalidad.

Una estimación de la demanda base también modifica la discusión interna sobre el presupuesto, porque la inversión pull pasa a evaluarse con evidencia comparable a la del push. El equipo comercial define qué decisiones se toman con esas estimaciones y qué parte del proceso queda automatizada.

Estos modelos requieren varios años de datos semanales de inversión y reservas, con variación real en el gasto por canal. Un hotel independiente con la información comercial dispersa entre sistemas y planillas puede no cumplir esa condición, y en ese caso los indicadores de la lista anterior son la aproximación disponible.

Aspectos a tener en cuenta al gestionar el pull en marketing hotelero

Las acciones pull tienen métricas y plazos propios, y gestionarlas con los criterios del push tiende a diluir su efecto en estos puntos:

• Métricas. Si el contenido o la marca se evalúan por reservas atribuidas a último clic, es probable que queden por debajo de una campaña de conversión, aunque su aporte aparezca en los indicadores de demanda propia.
• Plazos. Los activos pull acumulan efecto a lo largo de años, según la evidencia del IPA, por lo que un horizonte de evaluación trimestral tiende a subestimarlos.
• Contenido. Un blog o una cuenta de Instagram que publica sobre todo promociones y tarifas opera como un canal push más.
• Base de huéspedes. Si la base recibe únicamente envíos de ofertas, la relación posterior a la estadía tiende a quedar reducida a otro canal de descuento.
• Web propia. Una tarifa directa siempre más baja que la de las OTAs puede convertir, pero tiende a desplazar la razón de reserva hacia el precio y replica la lógica push dentro del canal propio.

En un hotel que construye growth loops, cada reserva alimenta la siguiente mediante reseñas, recomendaciones y base de datos.

La proporción entre demanda propia y demanda comprada es el punto de partida para decidir dónde invertir, y estimarla requiere un análisis que va más allá de los reportes estándar de un PMS o de GA4. Intelihoteles trabaja con los datos comerciales existentes de cada hotel para estimar esa proporción y diseñar un plan de growth marketing con un equilibrio sostenible entre ambas lógicas.