Implementar un Plan de Revenue Management del hotel

 

La definición de Revenue Management como punto de partida

Plan de Revenue Management: engranajesEn la definición más corrientemente utilizada de Revenue Management se pueden encontrar las semillas sobre las que debe germinar el plan de Revenue Management de un hotel.

Cuando decimos que el Revenue Management para hoteles consiste en “vender la habitación justa, al cliente justo, en el momento preciso, al precio justo por el canal apropiado”, estamos implícitamente refiriéndonos a los aspectos o conceptos que van a formar parte del plan de Revenue Management.

Aspectos fundamentales del Plan de Revenue Management

Es así que si queremos convertir la definición de Revenue Management en un conjunto de conceptos operacionales, debemos comenzar aislando y asociando cada uno de los términos, con el proceso operativo que le da entidad.

Es por eso que cuando hablamos de “vender la habitación justa”, entendemos que lo que representa a este concepto en el Plan de Revenue Management del hotel es lo que definiremos como “Diferenciación de Producto”.

En segundo lugar, cuando hablamos de “el cliente justo”, nos estamos refiriendo a la “Segmentación del mercado” y la clasificación de los clientes en grupos de características similares.

Cuando nos encontramos con la mención a “el momento preciso”, tendremos que trabajar en  el proceso de Forecasting o Estimación de la Demanda.

Ahora llega el momento de enfocarse en “el precio justo”, que no es ni más ni menos que el proceso de definición e implementación de la Estrategia de Precios.

Por último, aparece la referencia  a “el canal apropiado” que es la punta del iceberg de la estrategia y la táctica de la Distribución Hotelera.

Análisis de la Competencia y Control de la Evolución de las Variables Clave

Cada uno de estos aspectos tendrá puntos de contacto en lo que refiere a la visualización de la competencia, ya que su estudio y conocimiento deberá capitalizarse cuando trabajamos en la diferenciación de producto, en la gestión de precios y en el desarrollo y la búsqueda de oportunidades en los canales de distribución del hotel.

Tampoco hay que olvidar que cada uno de estos aspectos deben ser medidos y controlados en forma constante y regular, para poder efectuar los ajustes necesarios en aquellas variables bajo el control del Revenue Manager que observen desvíos respecto del plan de Revenue Management del hotel elaborado inicialmente.

No se puede dejar de lado, que la evolución de las reservas en el propio hotel, como la disponibilidad de la competencia, van a influir también en el forecasting o estimación de la demanda y también en el pricing y en las acciones promocionales ya sean éstas de descuento, o de valor agregado a adoptar para cada segmento de mercado enfocado en esa parte de la definición del plan de Revenue Management para el hotel.

Diseño de un Plan de Revenue Management para el hotel

Ahora que tenemos una visión más enfocada acerca de los aspectos que darán forma al plan de Revenue Management para el hotel, tendremos que profundizar y determinar cada uno de los conceptos operacionales que se enumeran a continuación:

1 – Segmentación:

Segmentar es clasificar a los clientes en grupos basados en características observadas o inferidas.

El objetivo de la segmentación es comprender entre otras cosas:

  • quién compra el producto,
  • cómo lo compra,
  • cuándo lo compra,
  • cuáles son sus atributos preferidos.

Existen diversas formas de segmentar a los clientes, además de las clásicas agrupaciones por criterios demográficos y socio-culturales.

También es posible segmentar el mercado por la sensibilidad al precio, con respecto al momento en el que se efectúa la reserva o al tiempo que la separa de la estadía , o también en función de la sensibilidad al valor agregado.

Así podremos tener viajeros de negocios, viajeros vacacionales, viajeros solitarios, personas que viajan en familia, grupos corporativos, y además cada uno de estos grupos sub-segmentados en función de alguno de los criterios anteriormente mencionados (por ejemplo viajeros solitarios sensibles al precio).

2 – Diferenciación de Producto

La diferenciación de producto se basa en las capas de valor que se pueden añadir al producto básico.

En el caso específico de un hotel urbano, cuyos clientes de lunes a viernes fueran viajeros de negocios, el producto base podría ser el alojamiento con Internet Wi-Fi, y una primera capa de valor podría agregar el desayuno.

Otros elementos diferenciales como la cancelación sin costo, el late checkout, y otras variables permiten al hotelero generar “productos” que serán percibidos como si fueran productos diferentes, adaptados a las necesidades y preferencias de grupos y segmentos particulares.

Aunque la definición de productos generalmente sería competencia del área de Marketing del hotel o la empresa, el Revenue Manager debe poder comprender el potencial de cada producto diferenciado, su rentabilidad o conveniencia estratégica de su comercialización para el hotel de forma de asignarle el precio que permita lograr el mejor resultado.

Estos elementos diferenciales pueden quitarse o agregarse con o sin costo al producto vendido, sirviendo así de base para impactar sobre los segmentos objetivos de la estrategia comercial.

Por ejemplo, es posible ofrecer un producto básico consistente en sólo alojamiento y un producto diferenciado de alojamiento con desayuno, donde el diferencial de precio impactará de forma diferente a quienes son sensibles al precio que a quienes no lo son.

3 – Forecasting o Estimación de la Demanda

La estimación de la demanda por segmento es un aspecto esencial del Revenue Management para hoteles.

Tener la capacidad de estimar la demanda hotelera en base a los datos históricos, la situación del mercado y la industria, el contexto nacional e internacional y los eventos futuros que puedan afectarla, es vital para la determinación del precio que cada segmento podría estar dispuesto a pagar por el producto.

El conocimiento de los períodos de alta o de baja demanda para cada segmento permitirá trabajar en estrategias de diferenciación de precios que apoyen la consecución de los objetivos planteados.

Una determinación de demanda en exceso puede afectar las decisiones referidas a la fijación o definición de precios y consecuentemente impactar en los volúmenes de reservas para un período dado.

Por el contrario, una estimación de la demanda del hotel por defecto puede generar una pérdida de revenue cuando la reacción no sea lo suficientemente rápida como para adaptar el esquema de precios a la nueva situación.

4 – Pricing o Gestión de Precios

La gestión de precios es uno de los elementos más representativos de la función de gestión de los ingresos del hotel.

Dentro del plan de revenue managment del hotel, el proceso de pricing, contempla, entre otras cuestiones, la aplicación de diferentes precios para productos similares a distintos segmentos o grupos de clientes.

Distintas estrategias de pricing servirán de base para fortalecer el posicionamiento y la idea de valor del hotel de cara los clientes: una estrategia de igualdad de precios, una de penetración, o una de posicionamiento como el de mayor precio del segmento, son algunas de las variantes que se pueden utilizar como punto de partida para la gestión de precios.

Sobre la base anterior, el proceso puede contemplar que esos precios varíen en forma dinámica, en función de diversos factores como puede ser la evolución de la demanda en un período dado, la ocurrencia de sucesos particulares que afecten a la zona en la que se encuentra el hotel, la disponibilidad en hoteles competidores, o el tiempo que separa el momento de la reserva y el del viaje, entre otros tantos.

Es importante tener en cuenta que cada segmento tiene una forma de responder a las variaciones de precio, lo que se conoce también como elasticidad de la demanda-precio, que es  la variación porcentual de la demanda por cada punto porcentual de modificación del precio.

Algunos segmentos son más o menos inelásticos a las variaciones en un momento en particular, lo que puede terminar por afectar tanto la Tarifa Media Diaria (ADR por Average Daily Rate) como la ocupación, y consecuentemente el RevPAR.

Todos sabemos que un precio constante independiente de la temporada o período del año puede generar una potencial pérdida de ingresos en los períodos de alta demanda, así también como en los de baja.

5 – Distribución Hotelera

Al momento de trabajar en el plan de marketing estratégico del hotel, se habrá determinado cuales son los segmentos del mercado a los que se intenta llegar, dónde se encuentran, cómo y cuándo reservan y viajan, a que niveles de precios se los podrá alcanzar con mayor eficacia y con que recursos se cuenta para ello.

En este punto, aparecerá la definición del tipo de distribución hotelera que se conformará para el logro de los objetivos: una distribución directa, una indirecta, o una mezcla de ambas; una distribución preferentemente offline u online y una fuerza de ventas propia capaz de captar una significativa porción de reservas directas, o un equipo comercial parcialmente o totalmente tercerizado, entre otras variantes.

La definición de estos parámetros permitirá estimar los costos a incurrir para colocar cada room-night en el mercado buscado.

Estos conceptos formarán parte de la definición de la Estrategia de Distribución hotelera.

Entre las acciones que deberán contemplarse estarán el desarrollo de las relaciones con los Tour Operators, Online Travel Agencies (OTA), Meta-Buscadores, Internet Distribution Services que operan en el segmento B2B, GDS, y con los canales no tradicionales.

Una de las metas buscadas por la estrategia de distribución es la optimización de indicadores clave como el RevPAR, y el GOPPAR entre otros.

Conclusión

La implementación de un Plan de Revenue Management para hoteles de todo tipo o tamaño, requerirá que todos los aspectos o componentes mencionados funcionen de una manera coordinada y combinada para maximizar la percepción de valor para cada tipo de cliente.

Además, la formulación del plan debe apoyar consistentemente la obtención de los resultados buscados: el aumento de los ingresos en un período de alta demanda, la defensa de una tarifa media diaria en otro, etc..

Para ello es necesario que la función de Revenue Management pueda funcionar de forma integrada con las otras áreas del hotel, la gerencia, el área de Marketing y Ventas, y que entre todos trabajen en la realimentación permanente del sistema de Revenue Management instaurado.

Está pensando en implementar un Plan de Revenue Management en su hotel? Si ya lo tiene implementado, desde su punto de vista, cuáles de estos aspectos mencionados son los más relevantes para el éxito o fracaso del plan?

1 comentario
  1. Consulta para cotización de Plan de Revenue para un ubicado hotel en Montevideo. Por favor, contactarme por mail, para coordinar una reunión.

    Saludos cordiales,

    Marcelo Londner

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